Cerré la columna anterior diciendo que cada vez cuesta más llenar una silla de junta directiva con alguien menor de cuarenta años. Esta columna trata de por qué. Las razones no son las que suponemos.

Ella tiene más de setenta años y fundó su organización hace décadas. Está lista para retirarse. Su junta la ha acompañado casi desde el principio: personas entregadas y generosas, la mayoría también por encima de los setenta. Tienen fondos de fundaciones y algo de apoyo corporativo. Lo que no tienen es a quién entregárselo todo.

No es por falta de intentarlo. Durante años han invitado a personas más jóvenes: una silla consultiva, la coordinación de un evento, un comité. Han hecho el ofrecimiento con sinceridad y calidez. Y una y otra vez han recibido la misma respuesta cortés.

No tengo tiempo. No es la etapa de mi vida. Me honra que me lo pidan, pero debo declinar.

Es fácil quedarse en esa superficie y sacar la conclusión cómoda: los jóvenes de hoy no quieren comprometerse. Lo he escuchado muchas veces en salas de juntas de este país, dicho más con resignación que con resentimiento.

Pero hace poco me senté en privado con algunas de las personas que dijeron que no. Y lo que dicen cuando la conversación es confidencial se parece muy poco a lo que dicen cuando es formal.

El cargo parece cargar con una responsabilidad enorme y muy poca autoridad para decidir. No estoy convencido de que la dirigencia actual reciba bien ideas nuevas ni otras maneras de hacer las cosas. No he visto una descripción del cargo, ni una inducción, ni un plan de sucesión. Se siente como si la organización buscara a alguien que la rescate, no a alguien a quien esté preparada para sostener.

Esa última frase se me quedó grabada desde que la escuché.

Porque lo que revela no es apatía generacional. Es una evaluación de riesgo, y bastante lúcida. Estas personas no están rechazando la misión —varias siguen siendo voluntarias entregadas, precisamente en los roles donde tocan a la comunidad de manera directa—. Lo que rechazan es la silla tal como se les ofrece: responsabilidad legal y financiera por una institución cuyos números no conocen bien, la expectativa de recaudar fondos que nadie les ha explicado cómo cumplir, la sospecha de que heredarán problemas que no crearon y de que se les pedirá dirigir exactamente como dirigió la fundadora.

Hay, además, una barrera de la que rara vez hablamos. Muchas juntas en Panamá esperan, explícita o tácitamente, un aporte personal significativo de cada miembro. Es una práctica defendible. Pero vale la pena ver su efecto: filtra sistemáticamente a los profesionales jóvenes con una hipoteca, hijos pequeños y padres a quienes sostener —es decir, precisamente las personas que decimos querer atraer—. Convertimos la generosidad en una cuota de entrada y luego lamentamos que la sala nunca se renueve.

Y una pregunta que alguien me hizo con toda franqueza: «¿Me están reclutando por mis capacidades o para llenar un vacío de edad?». Quien pregunta eso ya intuyó que se le quiere como símbolo y no como líder.

Vale decir también lo que la fundadora me reconoció con enorme honestidad: que la organización quizá dependa demasiado de ella; que las personas más jóvenes tal vez duden de que esté realmente dispuesta a soltar el control, la visibilidad y las decisiones; que el conocimiento institucional, las relaciones con los donantes y las alianzas viven, sobre todo, en su propia cabeza. Hace falta una generosidad poco común para admitir eso en voz alta.

Lo que está en juego no es abstracto. Hace poco leí sobre una organización en otro país que durante cinco años compró comidas a pequeños restaurantes de su región y las repartió entre vecinos con hambre: más de 124,000 comidas servidas y cerca de 1.2 millones de dólares reinvertidos en esos restaurantes. Su fundadora renunció en agosto, tras la pérdida de un familiar cercano y con sus padres a su cargo. Nadie hizo nada reprochable; nadie pudo preverlo. Pero ella era la única empleada de la organización. Su junta —integrada, por cierto, por personas de trayectoria: un exrector universitario, una asesora fiduciaria de banca privada, directivos de organizaciones sin fines de lucro— concluyó que no podía continuar sin ella. La organización cerrará a fines de septiembre.

Ese es el punto que quiero plantear con claridad: una junta distinguida no es lo mismo que una organización capaz de sobrevivir a su fundadora. Se pueden tener currículums impecables alrededor de la mesa y, aun así, no tener una institución.

¿Qué haría distinto? Poco de ello cuesta dinero. Poner por escrito lo que el cargo implica realmente: horas, decisiones, responsabilidades legales. Explicar la expectativa de recaudación y ofrecer formación, no solo una meta. Examinar si el aporte personal obligatorio está cerrando la misma puerta que decimos querer abrir. Entregar autoridad real, no solo el título. Empezar la transición cinco años antes de necesitarla, con mentoría, con margen para equivocarse, con la fundadora todavía presente, pero cada vez menos indispensable.

Y, sobre todo, escuchar lo que la negativa está diciendo de verdad. Cuando alguien dice «no tengo tiempo», a veces eso es lo que significa. Y a veces significa: no confío en que esta organización me sostenga.

La sucesión no es un trámite del final. Es la prueba de si construimos una institución o simplemente acompañamos a una persona extraordinaria mientras duró.

Mientras terminaba esta columna ocurrió algo que conviene mirar de cerca. El 15 de septiembre, Washington notificó al Congreso la reasignación de 52 millones de dólares —retirados de Irak, Túnez, Eslovaquia y Macedonia del Norte— hacia Panamá, Perú, Ecuador y Colombia. Es dinero para seguridad. En el mismo período, la meta de asistencia humanitaria para América Latina y el Caribe se redujo a la mitad. El dinero no se fue del hemisferio: cambió de propósito. En la próxima entrega quisiera plantear lo que eso significa para cualquier junta directiva que todavía esté esperando a que el clima de financiamiento vuelva a la normalidad. Esa espera dejó de ser prudencia. Es una apuesta.

La autora es consultora en filantropía y desarrollo institucional.