El mundo de los negocios se ha vuelto cada vez más complejo. Múltiples indicadores lo demuestran, pero quizás el que mejor refleja esta realidad es el índice de incertidumbre global conocido como K2¹, el cual muestra una tendencia creciente en la última década, que se ha acelerado en los últimos años, con picos cada vez más frecuentes y pronunciados. Disrupciones geopolíticas, tecnológicas y demográficas, solo por nombrar algunas de las principales, hacen que sea cada vez más difícil para los líderes empresariales desarrollar estrategias exitosas.
En efecto, cuando medimos la calidad de las estrategias de las empresas con las que trabajamos usando nuestro modelo de “10 test clave para evaluar una estrategia²”, el porcentaje de empresas que se autodeclaran capaces de pasar al menos cuatro de las diez pruebas ha caído de 36% a 21% en los últimos años.
La historia económica reciente también confirma esta realidad. Cuando clasificamos a las empresas de mayor a menor valor creado (lo que se conoce como Economic Profit Power Curve) las compañías en el 20% superior, de mayor creación de valor, concentran casi el 90% del valor económico generado. Luego, el siguiente 60% prácticamente no crea ni destruye valor (consigue un retorno similar a su costo de capital), mientras que el quintil inferior destruye una cantidad similar de valor a la creada por el primer quintil.
Esta tendencia se ha ido acentuando con el tiempo: el 20% que crea valor, cada vez crea más, y el 20% que lo destruye, cada vez lo hace en mayor medida. En otras palabras, nunca antes las recompensas por una estrategia acertada habían sido tan grandes, ni los castigos por carecer de una estrategia adecuada tan severos.
¿Qué tienen en común las empresas ganadoras? ¿Cómo alcanzar ese quintil superior?
El ADN de las empresas campeonas
McKinsey & Company realizó un estudio con más de 400 compañías globales que permitió identificar dos trayectorias distintas. De un lado están los Strategy Champions, organizaciones que ascendieron o se mantuvieron en el quintil superior de creación de valor; del otro, los rezagados, que cayeron al fondo de la curva. ¿En qué radica la diferencia?
Las campeonas se distinguen por dos temas clave:
Big moves: hacen pocas apuestas estratégicas, pero contundentes, lo que aumenta la probabilidad de alcanzar el 20% superior de la curva. El contraste son las compañías que dispersan recursos en muchas iniciativas sin apostar con decisión por ninguna. Aquellas que separan la estrategia del presupuesto también se incluyen en esta categoría.
Capacidades: además de los big moves, cuando evaluamos las principales capacidades para el desarrollo y ejecución de sus estrategias, los campeones logran resultados notablemente superiores en todas ellas.
El Strategy Method aborda las 12 capacidades clave para desarrollar una estrategia exitosa, en tres etapas principales: Diseñar, Movilizar y Ejecutar. En la fase de Diseñar, se busca alinear a la organización frente al desafío que enfrenta, evaluar su posición competitiva desde distintas perspectivas, explorar big moves que generen valor y comprometerse decididamente con una estrategia. En Movilizar, el foco está en empoderar y comprometer a los equipos, traducir la estrategia en iniciativas concretas, reasignar los recursos hacia las prioridades definidas e integrarlas en los presupuestos y planes. Finalmente, en la etapa de Ejecutar, se impulsa la velocidad de implementación, se gestiona el desempeño, se ponen a prueba las hipótesis y se adapta el rumbo cuando sea necesario, preparando el terreno para lanzar la siguiente curva de crecimiento.
La movilización, el diferencial más significativo
Aunque las campeonas superan en promedio a los rezagados en todo, es en la fase de movilización donde logran la mayor ventaja. El aporte distintivo está en movilizar a la organización. Por ejemplo, encontramos que, en las compañías rezagadas, muchas veces el desarrollo de la estrategia tiene poca conexión con el presupuesto. Se desarrolla una estrategia, pero la asignación del presupuesto es similar a la del año anterior (por ejemplo, entre negocios, geografías o áreas funcionales dentro de la organización). En contraste, los campeones son más proclives a reasignar sus recursos financieros (y también talento) hacia unos pocos big moves, resultando en una asignación presupuestaria significativamente distinta a la del año anterior.
Pero también hay diferencias en las otras etapas. En la etapa de diseño, los rezagados terminan con más jugadas, pero menos profundas, que requieren menos cambios y reasignación de recursos. Esto muchas veces es el resultado de una exagerada búsqueda de consenso para evitar incomodar y lograr “apoyo” al plan. Por ejemplo, puede ser que el gerente de ventas esté de acuerdo con el 80% del contenido de una iniciativa y, para sumarlo al plan, se excluya el 20% restante. Pero si luego el gerente de finanzas está de acuerdo con otro 80% de la iniciativa y repetimos el mismo proceso, es fácil ver cómo se pasa de un potencial big move a una iniciativa más bien superficial.
Por último, en la etapa de ejecución, los campeones entienden que, por más trabajo que se haya hecho, los negocios viven en un ambiente de incertidumbre y, más que eliminarla, buscan gestionarla. Por ejemplo, las empresas campeonas explicitan los supuestos clave detrás de su estrategia y definen mecanismos para monitorear si esas hipótesis se están cumpliendo o no (por ejemplo, la velocidad con la que cae el costo de una nueva tecnología) y reaccionar si no se cumplen. Los rezagados, en cambio, no documentan estas hipótesis y esperan implícitamente que el futuro se dé como lo pensaron. Pero esperar lo mejor rara vez es una estrategia ganadora.
En América Latina, donde vivimos con una incertidumbre amplificada, la lección es clara: las empresas deben fortalecer su músculo estratégico, desarrollando sus capacidades no solo para diseñar una buena estrategia, sino también para movilizar a la organización en torno a ella y ejecutar con resiliencia. Esto es lo mejor que pueden hacer para tener una mayor oportunidad de pertenecer a ese elusivo quintil superior de empresas que realmente crean valor.
El autor es socio senior de McKinsey & Company (Panamá)
