El 15 de septiembre, el Departamento de Estado de Estados Unidos notificó al Congreso de su país la reasignación de 52 millones de dólares en financiamiento militar. Ese dinero estaba destinado a Irak, Túnez, Eslovaquia y Macedonia del Norte. Ahora vendrá a Panamá, Perú, Ecuador y Colombia. Lo mencioné brevemente al cierre de mi columna anterior y prometí volver sobre ello. Vuelvo porque esa noticia, leída con cuidado, termina de explicar algo que esta serie ha venido describiendo desde agosto.
A primera vista, parece una buena noticia. Durante años, muchos en la región hemos sentido que América Latina había desaparecido del mapa de prioridades de las grandes capitales. Ahora Washington dice, con cifras, que el hemisferio vuelve a importar.
Pero conviene leer la otra columna del balance.
En diciembre, las Naciones Unidas lanzaron su llamamiento humanitario para 2026 con un dato que debería preocuparnos: el financiamiento recibido en 2025, doce mil millones de dólares, fue el más bajo en una década, y los organismos humanitarios alcanzaron a veinticinco millones de personas menos que el año anterior. Tom Fletcher, jefe humanitario de la ONU, lo planteó con una comparación difícil de olvidar: si el mundo gastó 2.7 billones de dólares en defensa el año pasado, seguramente puede destinar poco más del uno por ciento de esa cifra a quienes más lo necesitan. En nuestra propia región, la meta de asistencia humanitaria para 2026 se redujo a la mitad.
Las dos noticias son, en realidad, la misma noticia.
Lo que ya sabíamos y lo que acabamos de aprender
En agosto escribí en estas páginas que América Latina estaba siendo reclasificada fuera de la generosidad de los donantes del mundo. Suiza había anunciado que retirará su cooperación para el desarrollo en la región a partir de 2029. Cerca del 84% de la ayuda estadounidense al desarrollo destinada a América Latina había quedado suspendida en 2025. Desde Guatemala hasta el Darién, había organizaciones que recortaban programas, prescindían de personal o cerraban.
Lo que no sabíamos entonces era en qué nos estaban reclasificando. Ahora lo sabemos.
No nos olvidaron. Nos cambiaron de categoría. Dejamos de ser, en la contabilidad de quienes deciden, una región con la que se coopera para el desarrollo y pasamos a ser un asunto de seguridad. El dinero no se fue del hemisferio. Cambió de propósito.
Esa distinción, que suena técnica, define con precisión qué tipo de dinero llega y por qué puerta entra. Los 52 millones son reales y llegarán. Pero no pasarán por la organización que atiende a adultos mayores en Colón, ni por la que da refugio en San Miguelito, ni por la fundación que sostiene un programa de lectura después de clases. Ese dinero compra equipos, entrenamiento e intercambio de inteligencia. Es legítimo y la cooperación en seguridad importa. Sencillamente, no es el dinero que sostiene a la sociedad civil panameña, y ninguna cantidad de optimismo lo convertirá en eso.
Para quien llega hoy a esta serie
Si este es el primer texto que lee de esta serie, permítame resumir lo que hemos venido construyendo, porque cada entrega ha sido una pieza del mismo argumento.
La primera columna partió de los incendios de San Felipe. En cuestión de horas, los panameños movilizamos ropa, comida y voluntad para familias que lo habían perdido todo. Ese es Panamá en su mejor versión. Pero la misma columna señalaba lo que esa generosidad no hace: somos magníficos en la emergencia e inseguros en lo cotidiano. Compramos la mesa en la gala, pero rara vez financiamos lo que mantiene viva a una organización: el presupuesto operativo, los salarios, la reserva, la gobernanza. La gala financia la velada; rara vez financia los años. La conclusión era que Panamá no tiene un problema de generosidad, sino de instituciones.
La segunda columna explicó por qué eso dejó de ser una observación y se convirtió en una urgencia. Durante décadas tratamos la cooperación internacional como si fuera infraestructura, tan permanente como una carretera. Nunca lo fue. Siempre fue el gasto discrecional de otro, y ahora ese dinero se retira. Una cosa es carecer de instituciones sólidas mientras alguien más paga discretamente la diferencia. Otra muy distinta es carecer de ellas cuando ya no la paga nadie.
La tercera entró a la sala donde se decide si una organización sobrevive: la de la junta directiva. Distinguía entre las juntas que aplauden —se reúnen, felicitan y aprueban lo que ya estaba decidido— y las juntas que gobiernan, que preguntan cuántos meses de operación cubre la reserva, qué parte del presupuesto depende de un solo donante y qué pasaría si mañana renunciara la directora ejecutiva. Sin esa clase de gobierno no hay confianza y, sin confianza, no crece la filantropía local.
La cuarta, publicada el 18 de septiembre, se preguntó por qué cada vez cuesta más atraer a personas menores de cuarenta años a esas juntas. La respuesta, cuando uno escucha en privado, no es apatía. Es una evaluación de riesgo: nadie quiere asumir responsabilidad legal y financiera por una institución sin plan, sin reserva y sin autoridad real para decidir. Nadie quiere heredar una silla sin voto.
Generosidad sin instituciones. Instituciones sostenidas con dinero ajeno. Juntas que no gobiernan. Una generación que no quiere heredarlas. Son cuatro síntomas de una misma condición. Esta quinta columna es donde el diagnóstico tiene que convertirse en plan, porque la noticia de septiembre acaba de quitarnos la última excusa para seguir esperando.
La conversación de la espera
Conozco la conversación que está ocurriendo en muchas juntas directivas ahora mismo. Es una conversación de espera. Aguantemos un año más. Cuando cambie la administración. Cuando se estabilice el panorama. Cuando vuelva la cooperación.
He estado en esas salas y he escuchado ese razonamiento, casi siempre en boca de personas serias y responsables. No son ingenuas. Son esperanzadas. Y la esperanza, en una organización que sirve a otros, es una virtud.
Pero hay que llamar a las cosas por su nombre. Esa espera dejó de ser prudencia hace un tiempo. Es una apuesta: la organización está apostando su continuidad a que un donante extranjero cambie de opinión. Como toda apuesta, tiene una probabilidad y un costo. La probabilidad, a la luz de lo que acabamos de ver, no es buena. Y el costo no lo paga la junta. Lo pagan las personas a las que la organización sirve.
Al cerrar la segunda columna escribí que lo que quede en pie dependerá de si dedicamos estos años a construir instituciones o a esperar que el agua siguiera alta. Septiembre respondió la pregunta sobre el agua. No va a volver a subir.
Lo que es y lo que no es un plan de sostenibilidad
La alternativa a la espera no es el optimismo. Es un plan.
¿Cuántos meses sobreviviría la organización si desapareciera mañana su principal fuente de ingresos?
¿Cuál es su segunda fuente de ingresos y de qué depende?
¿Cuánto tiene en reservas y cuál es la meta para aumentarlas?
¿Cuántos donantes individuales panameños recurrentes tiene y cómo cultiva esa relación?
. ¿Sabe quiénes son sus principales donantes, cuánto aportan y desde cuándo?
Y conviene aclarar qué entiendo por plan, porque la palabra está gastada. Un plan de sostenibilidad no es un documento. He visto decenas de documentos de sostenibilidad impecables, encuadernados y aprobados, en organizaciones que cerraron dieciocho meses después. Un plan es un conjunto de decisiones con fecha, con responsable y con un número al lado.
En la tercera columna describí las preguntas que hace una junta que gobierna. Un plan de sostenibilidad es lo que esa junta hace con las respuestas. Empieza por cinco.
Cuántos meses sobrevive la organización si mañana desaparece su mayor fuente de ingresos. La respuesta es un número. Muchas juntas no lo tienen, y el solo ejercicio de calcularlo cambia la conversación más que cualquier taller. Si el número es tres, la junta tiene tres meses para actuar, no tres años para reflexionar.
Cuál es la segunda fuente y de qué depende. Si las tres principales fuentes de una organización son cooperación internacional, esa organización no tiene tres fuentes: tiene una, repartida en tres formularios. Diversificar de verdad significa contar con ingresos que respondan a lógicas distintas: donantes individuales, empresas locales, fundaciones familiares, ingresos propios por servicios.
Cuánto tiene la organización en reserva y cuál es la meta con fecha. Tres meses de operación son un piso, no un lujo. Una reserva no se construye en el año malo. Se aparta en el año bueno, por decisión de una junta que sabe que el año malo llegará.
Cuántos donantes individuales panameños dan de manera recurrente y cuándo fue la última vez que alguien les habló sin pedirles nada. Una base local de donantes no se construye durante la emergencia. Se construye antes y toma entre dos y tres años de trabajo constante.
Qué sabe la organización sobre quién da, cuánto y desde cuándo. Sin esos datos no hay estrategia posible, solo intuición bien intencionada. Una organización que no sabe quiénes son sus cinco donantes más fieles no puede cuidarlos, y una que no puede cuidarlos no puede pedirles más.
Ninguna de estas preguntas requiere un consultor para formularse. Requieren una junta dispuesta a mirar los números que ha estado evitando.
La habilidad que nunca desarrollamos
Hay, además, algo que casi nadie dice en voz alta.
Durante décadas, buena parte de la sociedad civil panameña aprendió a presentar su trabajo a financiadores extranjeros. Aprendió a escribir propuestas en inglés, a llenar marcos lógicos, a reportar contra indicadores, a hablar el idioma de las agencias de cooperación. Muchas organizaciones llegaron a hacerlo muy bien. Era una habilidad valiosa y, durante mucho tiempo, fue la que pagaba las cuentas.
Lo que pocas desarrollaron fue la otra habilidad: sentarse frente a un empresario panameño o frente a una familia de este país y explicarle en español, en términos locales y sin jerga, por qué ese trabajo importa y por qué merece su apoyo durante cinco años, no durante una velada.
Esa es la habilidad que ahora hace falta y no se improvisa. Una organización que durante veinte años le habló a Washington, a Ginebra o a Berna tiene que aprender a hablarle a Obarrio, a Chitré y a David. Tiene que aprender a rendir cuentas ante un donante que vive en la misma ciudad y que puede, si quiere, pasar a ver el programa un martes por la tarde. Eso exige otra forma de comunicar, otra forma de medir y, sobre todo, otra forma de relacionarse.
El dinero está aquí
La buena noticia es que no estamos pidiendo algo imposible.
En la segunda columna cité un estudio reciente según el cual 31 fundaciones familiares y corporativas panameñas invirtieron más de 24 millones de dólares en un solo año. Es dinero real, dado por panameños a causas panameñas. Está concentrado en pocos sectores y es apenas una fracción de lo que este país podría hacer, pero demuestra que la filantropía local no es una fantasía.
Y tenemos pruebas de que funciona. En la primera columna hablé del Banco de Alimentos de Panamá, fundado hace poco más de una década por un grupo de empresarios panameños. Hoy no se sostiene con una gala ni con una sola donación, sino con una base estable de empresas locales, donantes recurrentes y miles de voluntarios que vuelven año tras año. Construido aquí, financiado aquí y pensado para durar. No es un milagro. Es el resultado de decisiones tomadas con paciencia durante años.
El dinero local existe. Está en este país, en empresas y en familias que nunca han recibido una solicitud seria y bien fundamentada de la organización que tienen a cinco cuadras.
El plan que también atrae a una nueva generación
Hay una última conexión que quiero hacer explícita, porque creo que es la más esperanzadora.
En la cuarta columna conté lo que me dijeron, en privado, profesionales jóvenes que habían rechazado un puesto en una junta: que el cargo parecía cargar con una responsabilidad enorme y muy poca autoridad; que no habían visto un plan de sucesión; que la organización parecía buscar a alguien que la rescatara, no a alguien a quien estuviera preparada para sostener.
Fíjese en lo que están pidiendo. No piden un salario ni un título. Piden números claros, un plan con fechas, una reserva y autoridad real para decidir. Es decir, piden exactamente lo mismo que exige un plan de sostenibilidad.
La organización que construye su plan para sobrevivir a la retirada de la cooperación internacional está construyendo, al mismo tiempo, la silla que una nueva generación estaría dispuesta a aceptar. El trabajo es uno solo y resuelve dos crisis a la vez.
Una emergencia que ocurre despacio
Empecé esta serie con los incendios de San Felipe y quiero terminar esta columna regresando a ellos.
Los panameños respondemos a las emergencias con una rapidez que avergonzaría a naciones más ricas. Cuando algo arde, acudimos. Lo que nos cuesta es responder a lo que no arde: a lo que se deteriora poco a poco, sin humo y sin cámaras.
La retirada de la cooperación internacional es una emergencia. Solo que ocurre despacio. No tiene una madrugada ni una fotografía. Tiene un comunicado en Berna en junio, una notificación al Congreso en septiembre, un programa que cerrará una sede el año próximo y otro que dejará de atender a doscientos niños el año siguiente. Y precisamente porque ocurre despacio, no la estamos atendiendo.
No controlamos las decisiones que se toman en Washington, en Ginebra o en Berna. Lo que sí controlamos es si el próximo año nos encuentra habiendo construido algo o simplemente habiendo esperado.
La autora es consultora en filantropía y desarrollo institucional.
