Durante mucho tiempo construimos una definición relativamente sencilla del éxito profesional: estudiar, ingresar a una buena organización, trabajar intensamente, ascender y eventualmente alcanzar posiciones de liderazgo. Cada promoción representaba progreso y llegar a la cima era, para muchos, la confirmación de haber triunfado. Las nuevas generaciones parecen estar cuestionando esa ecuación.
El Deloitte Global 2026 Gen Z and Millennial Survey, basado en las opiniones de más de 22,500 personas en 44 países, revela una transformación interesante en la manera en que las generaciones más jóvenes entienden el trabajo, el liderazgo y sus propias aspiraciones.
Solo 6% de los integrantes de la Generación Z y millennials señala alcanzar una posición de liderazgo como su principal objetivo profesional. A primera vista, podríamos interpretar este dato como falta de ambición. Sería un error.
Cuando ampliamos la perspectiva, encontramos que 76% de la Generación Z y 67% de los millennials manifiestan interés en ocupar eventualmente posiciones ejecutivas. Es decir, no están renunciando al liderazgo; están reconsiderando cuándo alcanzarlo y, especialmente, en qué condiciones ejercerlo. La diferencia es importante.
Para muchos jóvenes, progresar ya no significa necesariamente ascender rápidamente.
El 44% de la Generación Z y alrededor del 45% de los millennials prefiere un crecimiento profesional sostenido, mientras solamente 25% y 21%, respectivamente, favorece promociones aceleradas. Algunos incluso aceptarían movimientos laterales o posiciones de menor jerarquía para adquirir experiencias que fortalezcan su desarrollo futuro.
No estamos frente a generaciones menos comprometidas. Estamos frente a generaciones que se preguntan si el precio tradicional del éxito sigue siendo razonable.
Los datos ayudan a entenderlo. Entre quienes no priorizan posiciones de liderazgo, aproximadamente la mitad menciona el estrés, el agotamiento y el exceso de responsabilidad como obstáculos. El equilibrio entre vida personal y profesional también ocupa un lugar relevante.
A ello se suma una realidad económica que no podemos ignorar. Por quinto año consecutivo, el costo de vida constituye la principal preocupación de ambas generaciones. Más de la mitad afirma haber postergado decisiones importantes —como casarse, formar una familia, emprender o continuar estudiando— debido a su situación financiera.
El éxito, por tanto, comienza a medirse de otra manera: estabilidad financiera, aprendizaje, bienestar, propósito y capacidad de construir una vida sostenible.
Esta conversación también tiene especial relevancia para Panamá. A medida que el país consolida su papel como centro logístico, financiero y de servicios en la región, las empresas compiten cada vez más por talento altamente capacitado. Las nuevas generaciones panameñas no solo evalúan la compensación económica al elegir un empleo; también valoran oportunidades de aprendizaje, flexibilidad, bienestar y propósito.
Las organizaciones que comprendan esta evolución tendrán mayores posibilidades de atraer, desarrollar y retener a los profesionales que liderarán el crecimiento económico y la competitividad del país en los próximos años.
Esto representa un desafío para las organizaciones. Durante décadas diseñamos estructuras donde el reconocimiento estaba estrechamente relacionado con ascender verticalmente. Quizás debamos comenzar a reconocer también a quienes desarrollan nuevas capacidades, se mueven transversalmente, innovan, enseñan y generan impacto sin perseguir inmediatamente un título superior.
Hay otro elemento fundamental: la adaptabilidad. Frente a un entorno marcado por inteligencia artificial, automatización y transformación constante, estas generaciones están apostando por el aprendizaje continuo. Aquí aparece un dato revelador: 74% ya utiliza inteligencia artificial de alguna manera en su trabajo cotidiano, un crecimiento significativo frente al año anterior. Sin embargo, alrededor de un tercio considera que sus organizaciones todavía no están ofreciendo suficiente capacitación sobre sus posibilidades.
La velocidad del cambio tecnológico puede estar superando la velocidad de transformación de algunas empresas. Por eso, no basta con preguntarnos cómo atraer talento joven. Debemos preguntarnos qué tipo de organización estamos construyendo para que ese talento quiera quedarse, desarrollarse y eventualmente liderar.
Eso requiere aprendizaje permanente, flexibilidad, propósito y líderes capaces de acompañar, enseñar, escuchar y generar confianza. Cada generación ha cuestionado paradigmas de la anterior. Eso no necesariamente debilita a las organizaciones; puede ayudarlas a evolucionar.
Quizás la Generación Z y los millennials no estén rechazando nuestra idea del éxito. Quizás estén obligándonos a construir una mejor. Los líderes que comprendan esa diferencia tendrán una enorme ventaja para construir las organizaciones del futuro.
El autor es socio líder de Deloitte Panamá.
