En un entorno global marcado por la inestabilidad arancelaria y las cadenas de suministro fragmentadas, las empresas enfrentan una realidad compleja: el precio de su producto o servicio ya no es un dato estático, sino una herramienta estratégica.
Según el reciente estudio de Deloitte, “New rules for trade engagement: Tariff uncertainty puts cross-functional teams to the test”, el 86% de los directores financieros (CFOs) esperan que la fijación de precios se vuelva mucho más —o algo más— importante para el desempeño de sus organizaciones en los próximos 12 meses.
Ese dato no es solo una cifra para los inversores: refleja una transformación estructural en la manera en que las empresas conciben su modelo de negocio. Cuando los insumos se encarecen —por subidas arancelarias o incertidumbre en las importaciones— y los mercados se vuelven impredecibles, asumir que los márgenes se mantendrán estables es una apuesta arriesgada.
El informe destaca que el índice de aranceles efectivos en Estados Unidos ha alcanzado niveles no vistos desde 1934, llegando al 18.3% del valor de las importaciones. Esto evidencia un entorno regulatorio y económico volátil donde resulta inevitable ajustar precios, costos o modelos de negocio.
Sin embargo, el dilema es claro: subir precios puede ahuyentar clientes, pero mantenerlos puede erosionar los márgenes. De hecho, el 48% de las empresas encuestadas afirma que trasladará “algunos o la mayoría” de los costos adicionales a los clientes, mientras que el 44% los absorberá. La elección no es sencilla y la presión es real.
Palancas menos visibles que el precio
No todo consiste en subir precios. El estudio también señala que más de la mitad de los CFOs (52%) están ajustando los niveles de servicio para contener costos.
No obstante, el mayor obstáculo es la velocidad de respuesta. El 54% reconoce que la ausencia de una estrategia cohesiva es su principal reto para ajustar precios de forma rápida y efectiva. Además, el 55% indica que los datos no están disponibles o son inaccesibles, y el 50% considera que las herramientas de pricing no están a la altura.
Importancia para nuestro mercado
En economías emergentes, donde los márgenes son estrechos, la competencia local intensa y los consumidores sensibles a cada aumento, el desafío es mayor. No se trata solo de subir precios, sino de preguntarse: ¿qué valor real se está entregando al cliente?, ¿cómo diferenciarnos?, ¿qué cambios de modelo pueden lograr que el cliente perciba ese valor y esté dispuesto a pagar más?
Subir precios sin explicar o justificar el valor adicional es arriesgado. Si una empresa lo hace, puede perder cuota de mercado; si espera demasiado, su margen puede reducirse hasta niveles insostenibles. El equilibrio nunca ha sido tan crítico.
Llamado a la acción
Construir una estrategia de pricing activa y dinámica. No basta con revisar precios: hay que anticipar escenarios. ¿Qué ocurre si los insumos suben 10%? ¿Y si la competencia los reduce? La planificación anticipada permite actuar con margen y no bajo presión.
Invertir en datos y herramientas. Muchas compañías aún se sienten desarmadas por la falta de tecnología y analítica. Quien cierre primero esa brecha ganará ventaja competitiva.
Replantear el valor al cliente. Subir precios sin modificar la percepción de valor es un error. Mejorar la experiencia, la personalización o el servicio puede justificar el ajuste.
Comunicar con transparencia. En mercados como el latinoamericano, explicar por qué ciertos costos aumentan y cómo se mantiene la calidad puede mitigar la resistencia del consumidor.
Hoy vivimos un momento en el que el pricing —antes considerado una decisión táctica— se ha convertido en un pilar estratégico. El informe lo demuestra con contundencia: más del 80% de las organizaciones ya están recalibrando su política de precios para adaptarse a un entorno donde el costo, la percepción y el valor deben estar más alineados que nunca.
El autor es Socio Líder de Deloitte Panamá.
